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采 用标准的实施方法和实施规范是项目成功实施的保证。经过对多家大型企业信息门户平台项目成功实施的经验总结，同时结合国内外先进的实施方法和实施工具，并根据我国企业的实际情况，提炼出一套标准的、科学的实施方法。此方法在业界目前还没有形成统一的名称，但大家所采用的实质性做法大同小异。这里介绍实施中通用的操作办法，不但能提高系统实施的效率，而且能保证项目的成功实施。实施方法的核心之一是路径图，如图 1-1 所示。
按照通用的实施方法，我们把该企业门户平台项目的实施过程分解为 4 大阶段，分别是准备阶段、蓝图设计、系统实现、验收交付。下面将详细阐述这 4 大阶段的主要工作内容、工作成果、工作地点、开始条件以及双方项目组的职责，并重点介绍项目验收提交的成果内容。
图 1-1 通用的门户项目实施方法论中的核心内容 — —实施路径图
（ 1 ）准备阶段
本阶段的工作主要是完成项目实施的项目组织、实施方案、实施目标、验收标准、实施计划等工作。项目准备主要完成项目启动前，对客户项目进行的前期准备工作，主要包括项目立项分析，该企业项目组织和乙方软件公司项目组织的建立，项目前期文档分析，客户背景研究，定义项目实施策略、项目实施方案和项目实施总体计划草稿，与客户交流项目组织要求和项目公约。
（ 2 ）蓝图设计
本阶段的目的是充分了解客户需求，同时通过标准培训让客户了解应用产品，拓展客户思维，最后通过借鉴一些经典案例来完成该企业门户系统的蓝图设计。设计出既满足该企业的需求，又符合该企业自身特点的业务蓝图，并以此来指导系统的实现。
（ 3 ）系统实现
本阶段主要依据蓝图设计，通过产品功能实现该企业的门户平台，并通过数据准备、系统初始化、系统切换实现正常运行。
（ 4 ）项目验收
项目验收阶段的主要工作是实施工作的回顾和总结，对实施工作的认可，也是对双方高层领导的工作汇报。同时明确项目实施还有一些问题和不足，需要在以后的服务过程中加以完善和改进。项目验收分为阶段验收和终验。阶段验收指按项目实施各阶段的服务内容进行验收，系统试运行期为 3 个月，试运行期结束后 15 个工作日内，由乙方提供阶段验收报告。终验是在项目实施各阶段验收完成后的系统验收，系统试运行期为 3 个月，试运行结束条件是软件系统连续稳定运行 30 天，系统不出现非人为因素的停止服务。
试运行期结束后 15 个工作日内，由乙方提供终验报告。自系统终验（ FAC ）合格日起，系统进入维护支持期。
（ 1 ）分期实施、先建试点、后期推广
企业系统门户平台项目的目标应用单位和部门众多，并且各层面的需求侧重点各不相同。同时，系统涉及的人员类型多，包括高层决策人员、中层管理人员、业务操作人员以及普通员工。最终将会建设成一个辅助领导决策、协助中层管理、帮助业务操作人员，以及为普通员工提供服务的全员化应用系统，其业务需求具有由基础到高端的层次化特点。
因此，信息化系统分层次、分阶段实施是科学合理的。同时，在每一阶段的实施过程中，先在试点单位或部门进行系统的建设与验证，然后再全面推广，这也是确保实施快速推进的最佳方式。反之，不分层次、不分重点、眉毛胡子一把抓的全面上线推广，则会使得系统实施复杂度加大，需求边界的限定更加困难，实施的周期拖长，很容易陷入庞大、繁杂的工程中，最后导致项目失败。
（ 2 ）制定可行的项目计划，有效保证人才资源的投入
在项目实施过程中，由于任务重、周期短，因此需要最大限度地投入相应的人力资源。应有效保证各方项目人员（业务人员、技术人员等）的充足投入，这里包括乙方核心项目组人员的专人制、该企业核心项目组人员的专人制、下属二级单位的专人制。保证各项目组成员在各个阶段的充足投入，同时各项目组、二级单位相关部门要做到通力合作，这样才能充分保证项目的进度与质量。
（ 3 ）分类型、分层次培训，实现知识转移
培训是项目实施过程中的重要环节，也是项目实施过程中实现知识转移的重要手段。在培训阶段中，乙方将派出经验丰富且最了解该企业系统的人员担任培训讲师，培训过程由该企业负责组织，总部和下属单位中参与使用系统的业务和技术骨干参加，将开设针对不同级别、不同职责人员的相关集中培训课程，参加集中培训的各级业务和技术骨干将负责对本单位其他人员进行培训以及系统上线后的相关运维工作。通过培训来培养关键用户，最终实现知识转移。
（ 4 ）高层领导的充分重视
一个信息系统建设的成败，尤其是企业门户项目建设的成败与领导的重视程度是分不开的，在可能的情况下，尽量协调门户项目能够得到该企业各层领导的充分重视，并且由高层领导亲自担任项目组领导，这样项目就成功了一大半。同时，通过系统的建设，各级领导也能体会到新系统所带来的收益与价值。
（ 5 ）快速应用、快速见效，确保投资收益
企业信息化是投资项目，是需要收到效益的，投资回报应该遵循快速应用、快速见效的原则。当然，我们也认识到信息化工程是一个漫长的过程，显著的投资效益是通过信息化工程的不断推进逐步收回的。为了保障项目的顺利推进，第一步必须走得稳健成功。第一炮打响了，必然鼓舞大家对信息化的信心；否则，在各种不同的认识与非议中，加上信息化小组高强度的工作劳累，很容易涣散军心，造成信息化项目的失败。
在信息化项目中必须始终坚持快速应用、快速见效的原则。利用产品良好的架构，让系统快速满足业务需求，实现快速配置；通过专业的咨询顾问、科学的实施方法和精细的项目管理，达到快速实施；通过系统的友好操作界面和人性化设计，让系统操作人员可以快速熟悉系统，结合全方位的优质服务，让系统在企业中可以快速应用；随着信息系统的投入运行，必然充分发挥其应有的效果，快速见效。
1 ．质量管理目的
质量管理是确保项目满足要求质量的过程，其作用是确保满足该企业门户平台项目达到质量要求，按期完成项目和最大限度地减小风险等。
项目质量管理工作是一个系统过程，在实施过程中必须创造必要的资源条件，使之与项目质量要求相适应。该企业的各职能部门和乙方要保证工作质量和项目质量，实现工作程序化、标准化和规范化。
2 ．质量管理过程
项目质量管理过程可以分解为以下 4 个环节 。
首先 ，要确立有效的质量标准体系。建立适当的质量衡量标准是进行项目质量管理的前提性关键性工作。根据 该企业 在实施 项目 方面的整体战略规划与 项目 实施计划，实施 门户平台 的主体先要确立衡量项目质量的标准体系。衡量项目质量的标准一般包括项目涉及的范围、项目具体的实施步骤、项目周期估计、项目工作详细内容安排等。
其次，要在项目 实施 过程中采取有效措施来监控项目的实际运行。在 系统 实施过程中，根据要求收集项目实施过程中的相关信息，观察、分析项目实施进程中的实际情况以便监控。为了达到有效监控项目的目的，可以利用的监控措施与沟通渠道包括正式的监控与沟通渠道，比如，项目进度报告、项目例会、里程碑会议、各种会议纪要等；非正式的监控与沟通渠道，比如，与项目小组成员或最终用户进行交谈与讨论，与企业管理层进行非正式的交流等。在这个环节上，要根据项目质量标准体系的要求，通过有效的监控措施与渠道，全面、客观地跟踪与反映项目实施的实际情况。
再次，把项目实施过程中的实际表现与项目质量衡量标准进行比较，分析差异。在监控与跟踪项目实际运行状况时，往往需要解决这样一些问题，比如， “ 项目进展如何 ” ， “ 发生 的 与项目计划偏离的情况是如何造成的 ” 等。通过对项目实施相关衡量指标的综合分析，为客观评价项目质量状况提供依据，帮助项目 组 迅速、有效地对项目的实际进展情况进行监控与管理，从而可以根据需要采取有效措施来保证项目实施按着既定的轨道运行。
最后，根据具体情况采取合理的纠正措施。经过比较与分析，如果发现偏差，就要采取适当的措施进行纠正，让项目实施回到正轨。可供选用的纠正措施包括重新制定项目计划、重新安排项目步骤、重新分配项目资源、调整项目组织形式、调整项目管理方式等 。
在 质量管理过程中需要做好项目质量管理的组织工作。由于整个门户平台的实施过程涉及该企业和乙方人员，为了做好项目质量管理，达到预期的质量目标，在整个项目的组织架构中，要明确建立对项目质量管理负责的团队及其相关的工作流程，从组织方面为项目质量管理做好准备。
1 ．项目团队管理
成 功的信息化项目实施必须要有高效的组织保障、严格的组织规范。该企业门户平台项目的实施由乙方和该企业双方分别成立项目组，科学合理分工，紧密协调合作，共同完成项目的实施工作。
项目组分为领导小组、项目经理、项目团队三个层次。日常实施工作由双方项目经理负责。
在项目实施过程中，项目组成员应该有充分的时间保障。领导小组每周有 10 ％的时间保障，项目经理每周有 100 ％的时间保障，项目团队每周有 50 ％的时间保障。
2 ．项目沟通管理
在项目实施过程中应确定例会制度。会议应确定固定时间（建议每周五），参加人员为双方项目经理、项目团队，如遇项目启动会议、方案说明会、项目验收会议等重要会议，需双方领导小组成员参加。会议内容包括：本周工作内容回顾、项目进度及整体状况、存在问题、问题原因分析、问题改进措施、下周工作目标及详细工作安排等。每周项目例会应将实施进度与实施计划进行匹配， 通过对项目实施相关衡量指标的综合分析，为客观评价项目质量状况提供依据，帮助项目 组 迅速、有效地对项目的实际进展情况进行监控与管理，从而可以根据需要采取有效措施来保证项目实施按着既定的轨道运行。 会议流程及注意事项如下。
— 在会议召开前，由会议召集人准备会议议题及相关资料，原则上应提前 2 个工作日书面（可通过电子邮件方式）通知对方项目组。
— 会议必须对各项议题进行决议，不能议而无果。
— 会议后 3 个工作日内，需各方轮换一次完成会议记录，并提交给对方项目组确认，确认的时间不超过 2 个工作日。
— 在每次会议结束前，由主持会议方会议记录者，书面列出相关会议议题的决策结论，与会双方最高领导予以再次确认。 对确认的会议决策，双方均需遵照执行。
3 ．项目文档管理
项目文档需双方各自统一管理，按照项目实施阶段收集、归档、备份项目文档资料。
乙方项目组负责项目文档的人员为：乙方项目经理。
该企业项目组负责项目文档的人员为：该企业项目经理。
每隔一周备份一次，存盘的拷贝保存在该企业。
4 ．项目问题管理
在项目实施过程中，遇到问题时，需根据问题的不同分类进行相应的处理，决不允许遇到问题不反映到项目组或延迟反映到项目组。
— 流程问题，由问题发现人与乙方实施顾问和双方项目经理进行沟通，协商解决；如果遇到影响总体运行的流程，则需对此流程进行专题会议讨论，协商解决。
— 软件应用及操作问题，由问题发现人向乙方实施顾问进行反馈，由乙方实施顾问负责问题的解决。
— 硬件或网络问题，由问题发现人向该企业系统管理员进行反馈，由该企业系统管理员负责问题的解决。
所有问题应由双方项目指定人员进行统一记录和归档。
通过对大量的风险事件进行分析，在本项目中下列事件出现的概率最大，影响也是最大的。如何将这些事件对项目造成的影响降到最小，是项目风险管理的主要工作。首先，需要预防这些事件的发生；其次，一旦事件的发生不可避免，就应当采取必要的、预先准备好的应对措施，将风险对项目目标的影响降到可以容忍的程度。
1 ．技术风险
该企业门户平台项目建设采用先进的信息技术，在建设过程中需要与各个业务单位、多个技术支撑系统、多个业务系统进行对接。门户平台项目建设涉及的相关系统范围广，需要比较丰富的专业知识。因此，项目建设存在一定的技术风险，需要我们从系统建设之初，就要充分认识到本项目的技术难度，在系统建设中严格依据该企业项目建设的标准和规范，分步骤、分阶段进行建设，储备足够的专家资源，多开会，多讨论，集思广益，将技术难点逐个突破，力求将技术风险降至最低。
2 ．需求风险
该 项目建设是一个项目周期较长、涉及相关部门较多、数据量大、系统功能要求高的复杂系统。
为了减少项目需求不清和频繁变更的风险，需要在项目初期做好充分的需求调研，多开会，多讨论，多出原型，及时和用户沟通确认需求，切实理解各个业务部门对项目的业务需求，尽可能避免对需求的误解和片面性。同时，在项目建设过程中，严格遵守项目管理的规章制度，对项目需求变更进行严格的审核与控制，以保障项目的质量和进度。
3 ．协调与沟通风险
在项目建设过程中需要协调多个部门，涉及多个重要的项目干系人，跟这些部门和重要干系人的沟通与协调的效果将直接影响到本项目的质量与进度。这需要各相关单位充分理解项目沟通管理的重要性，制定相关制度，实行专人专岗，建立并保障通畅的沟通渠道，如举行沟通例会、电话会议、视频会议，定期发送沟通报告等。
4 ．实施团队管理风险
该项目的建设是一个周期较长、范围较广的过程，在建设过程中涉及的开发与实施人员众多。在项目的所有干系人中，项目团队对项目的成功至关重要。如何选对人，如何培养人，如何充分发挥每个人的作用，又如何组织成高效的团队，对项目的成败起着至关重要的作用。本项目团队成员的特征是高学历、高素质、流动性强、年轻、激情，而工作强度大又是该企业项目的显著特征。在这样的情况下，如何激发团队成员的事业心，如何把这样的个体组建成一支战斗力超强的团队，是摆在项目经理面前的重要课题。
在该项目建设过程中，我们遵循产品化、标准化和规范性、开放性、扩展性、易用性、落地性、安全性、健壮性、可审计性等建设原则。同时，为了快速实现 “以人为本、以岗位为中心”的应用效果，实现系统集成与信息门户建设的新突破，根据前期双方多次沟通达成的合作意向，该企业门户平台项目的建设拟分为二期工程进行，我们将在 6 个月的项目建设周期过程中采用“四步走”的实施策略。项目实施路线如下。
第一步，根据需求进行该企业门户平台业务蓝图的规划和设计。业务蓝图的设计非常重要，它的好与坏直接决定了门户平台的功能与定位，决定了最终用户的直接体验和满意度。
第二步，依据业务蓝图和产品本身的功能快速搭建一个基本框架，以完成近期急需功能的建设，并使得最终用户及领导都能及时看到和感受这个门户平台。第二步的主旨是 “速效”，其核心评价标准是验证总体方案的正确性。第二步中主要涉及的功能包括实现个人工作台、领导门户、单点登录、部分信息系统的门户展现，重点应用系统的集成实现等。
第三步，在第二步的基础上，完善各个功能点，并且继续深化门户业务蓝图上的各个功能，比如用户信息的统一管理和同步（将范围扩展到各应用系统）、知识管理的深化应用、项目管理的任务管理等。
第四步，门户平台系统上线试运行。在试运行过程中，逐步完善系统功能，改善系统部署结构，完善各种相关技术、应用规范，在该企业进行大范围的培训、推广工作，组织并通过第三方评测机构进行有针对性的测试。
在 “四步走”的指导思想下，为了有效地保证项目建设的质量，整个项目建设的全过程划分为门户规划、快速见效、丰富应用、完善系统共 4 个阶段，每个阶段完成相应的任务，确保该企业门户平台项目的建设能顺利开展。
项目实施进度计划如表 7-1 所示（项目各阶段时间仅为示例）。
第一阶段：门户规划
时间规划： 4 周
阶段任务：对该企业集团进行 IT 系统分析和业务需求调研 ， 完成企业门户建设规划、系统架构设计、功能需求报告，制定应用系统集成标准和项目计划，定义分步集成的业务系统批次。
第二阶段：快速见效
时间规划： 10 周
阶段任务：完成门户和企业服务总线的部署 ， 导入系统初始数据，部署单点登录和工作平台组件，实现首批业务系统的单点登录和统一待办接入，从集成的业务系统中获取 KPI 数据。基于门户平台搭建新闻中心，实现门户小范围应用和领导门户。
第三阶段：丰富应用
时间规划： 12 周
阶段任务：实现第二批系统的单点登录、统一待办、 KPI 数据集成，实现统一通 信 平台搭建和微博、博客、论坛、 Wiki 系统的搭建 与 集成的功能开发，实现分享交流平台，搭建移动门户、团队空间。
第四阶段：完善系统
时间规划： 4 周
阶段任务：完善用户试用后提出的功能改 进 需求，对系统进行优化 、 系统测试、系统培训 、 上线试运行，组织项目验收。
门户平台建设是一个复杂的信息化项目，涉及多方面的产品、技术。针对本项目，我们将本着高效组织、通力合作、知识共享的原则组成本项目的开发实施团队。
成功的信息化项目实施必须要有高效的组织保障 、 严格的组织规范。事实证明，项目经理负责制是信息化 项目成功的有效措施。针对本项目，我们建议该企业门户平台项目的实施由乙方公司 和 该企业双方分别成立项目组，科学合理分工、紧密协调合作，共同完成项目的实施工作。
— 乙方项目组分为：项目领导小组、最终应用组、系统管理组、关键用户组等 。
— 该企业项目组分为：项目领导小组、实施组、咨询组、开发与集成组、服务支持组等。
1 ． 领导 小 组职责
— 乙方领导小组对整个项目的质量和进度向该企业领导小组负责。
— 双方领导小组协商，对项目经理进行任用和替换。
— 双方领导小组对项目经理不能控制的重大事项负责。
— 乙方领导小组对专家组、各地支持体系进行资源调配。
2 ． 项目 管理组 职责
— 具体负责该企业本项目的质量和进度，达到项目实施目标。
— 制定该企业本项目的规划和详细实施计划，协助部门经理确定项目实施组成员及各成员在各步骤中的工作内容和责任。
— 根据项目规划安排和监督项目组成员进行项目实施。
— 审核并确认系统解决方案。
— 审核并确认系统客户化方案。
— 定期进行项目总结，汇报项目进展情况和项目实施中遇到的问题。
— 项目遇到重大问题时及时上报给领导小组进行协调。
— 及时与该企业中高层人员、用户项目经理进行沟通，保持良好的合作关系，维护公司形象和利益。
3 ．咨询 组职责
— 负责整个项目的技术规划设计工作。
— 负责对项目实施组不能解决的技术难题提供指导。
— 负责对该企业的高级需求提供专家级指导培训。
4 ．商务组 职责
— 协助项目经理进行该企业项目的实施。
— 协助项目经理进行有关商务问题的解决。
5 ．实施 组职责
— 完成项目实施的具体工作。
6 ． 开发组职责
— 根据项目安排以及需求大纲进行软件的开发、安装和调试。
— 根据项目经理的安排进行相应的技术培训。
— 实时进行相应的技术支持。
7 ．服务支持 组职责
— 进行相应的技术支持。
项目培训是系统实施的重要环节，也是该企业应用系统集成平台投入应用的第一步。通过对参与项目决策和实施人员的全方位培训，能够提前分析与控制项目的实施风险，统一思想，正确理解和应用乙方 的 实施方法论。而且通过培训，该企业的技术人员也将深入了解应用系统集成平台的开发背景、技术架构、开发思路，使技术人员能够更加得心应手地维护好应用集成平台，保证系统的安全运行。
该企业应用系统集成平台项目的培训将贯穿项目的全过程，分为实施前培训、实施中培训和实施后培训三个阶段。培训效果的好坏，将直接决定着操作人员以后能否正确应用操作软件，能否满足岗位操作软件的要求，最终将影响整个软件系统能否成功实施。因此，我们 应 高度重视 培训服务 。双方人员应相互配合，积极主动，为达到预期培训效果而努力。
培训主要分为系统应用 培训 和系统管理 培训 ，这两种培训在培训内容和培训要求方面有很大 的 差异，因此，在该企业的整个项目培训过程中，针对不同的应用系统、不同的部门培训 ， 我们所关注的培训重点也是不一样的。
针对本项目的培训将贯穿项目的全过程，分为实施前培训、实施中培训和实施后培训三个阶段。实施前培训 的 主要目的在于了解项目的实施过程与产品框架，初步掌握基础模块的使用方法，以便在以后的实施过程中更好 地 配合项目的工作和采集数据；实施中培训以现场培训为主，主要目的在于熟悉该企业项目系统的业务功能操作 ， 掌握系统管理的使用方法 ， 正确组织系统所需的静态和动态数据 ， 学习了解和应用各种标准和规范；实施后培训主要以集中培训为主，主要目的在于结合实施过程中出现的各种问题，对相关人员进行强化培训，实现技术和管理知识的转移，最终培养出该企业自己的系统管理维护团队。
在本项目的培训中，我们将采用以下方式来组织培训 。
— 在培训组织上，乙方将联合组成培训讲师队伍，以多个培训小组依次培训的方式进行。由于用户众多，各个部门上线有先后，因而培训不是同期进行的，而是错开时间依次进行培训的。
— 在时间安排上，与系统总体实施计划保持一致，与项目分期建设原则保持一致，我们也按照分步培训、分阶段进行的培训方针来指导培训工作。
— 在培训方式上，采用个别培训、视频培训与现场培训相结合的方式开展培训工作。
— 在培训管理方面，对于每次培训进行培训记录，并对部分课程实施考核制度。
— 在培训形式上，可以采用个案讲解、系统传授、上机实践等相结合的方式。
我们为本项目提供的培训课程主要包括三类用户 。
（ 1 ）面向各部门业务人员的培训
对各部门相关业务人员进行系统的操作培训，使其能够熟练操作软件。此类培训将以集中培训为主，根据实际情况分期进行，且需要进行考核。
（ 2 ）面向技术人员的培训
对系统开发、运维及维护人员，例如信息化部的技术人员，以及各部门的信息化负责人等，进行有关系统开发、运维方面的培训，使其能够熟练操作系统，理解系统流程、结构，掌握系统开发，能够解决各类业务人员操作时碰到的问题。培训内容包括整体软件架构、数据库结构及数据库、系统功能开发等。
该 类 培训分期进行，且培训结果必须得到该企业系统管理员的签字认可，确保所培训的系统管理员达到完全独立进行系统管理和开发 的 能力。
（ 3 ）面向各级领导的培训
对各级领导提供有关数据分析、报表工具使用 、 IT 技术发展趋势等方面的知识培训，一方面发挥信息系统对领导决策支持的作用，另一方面 拓宽 领导的视野，促进信息化在该企业的高速发展。此类培训以个别培训为主，具体培训课程在项目实施过程中经过沟通后确定。
培 训目的在于 实现 知识转移，因此本项目针对不同的培训对象， 精心 准备了下列各培训课程。
（ 1 ）操作培训 课程
（ 2 ）系统管理员培训 课程
（ 3 ）领导培训课程
此类培训以个别培训为主，具体培训课程在项目实施过程中经过沟通后确定。
对 系统进行正式 的 稳定运行测试，正式运行 3 个月无质量问题 ， 进行项目验收；软件系统在试运行阶段及正式运行 3 个月内发生由系统造成的各类问题，供方应提出并实施可行性解决方案，否则项目不予验收。
验收标准为按技术协议、合同约定的内容进行功能验证，在功能上达到双方约定的目标，视为项目验收通过。
终验结束后 ， 评审验收小组应提交《系统终收报告》，系统终验合格方可出具《系统验收合格证明书》给开发方。
项目验收组织 由该企业相关领导、信息化部、业务部门代表、乙方公司及伙伴高层负责人、乙方公司及伙伴 IT 技术专家、乙方项目组成员、乙方及伙伴服务团队成员共同组成。
项目验收 的 具体流程如下 。
（ 1 ）项目成果总结
项目验收在阶段性预验收的基础上进行，先期组织进行压力测试，然后结合正式运行 3 个月的情况，由信息化部和乙方项目组进行总结，按技术协议、合同约定的内容进行功能验证，形成验收测试报告。
（ 2 ）项目验收会议
召开项目验收大会，宣布验收通过。
— 该企业的相关高层领导发言。
— 项目工作总结汇报。
— 典型部门发言（在实施或应用中有突出表现的部门）。
— 典型个人发言（在实施或应用中有突出表现的个人）。
— 该企业的相关领导宣布项目验收结果。
项目验收时，供方应提交以下文档（纸介质装订版本和光盘各 3 套） 。
— 《系统需求说明书》
— 《系统总体方案》
— 《系统详细实施计划》
— 《系统安装配置说明书》
— 《系统安装记录》
— 《系统操作手册》
— 《系统测试报告》
— 《系统培训记录》
— 《系统验收报告》
— 《系统实施工作总结报告》
— 《系统售后服务团队成员联系名单》
— 《系统售后服务指南》
— 光盘版系统应用软件
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